Freek Hermkens, Business Process Management
De dienstensector en zijn omgeving zijn in beweging. De internationale concurrentie en grote veranderingen eisen een verhoging van de organisatorische prestaties. De klant verlangt customization van diensten en de organisatie moet de reactiesnelheid van de te leveren diensten verhogen.

Daarnaast moet men ook nog zorgen dat er voldoende aandacht wordt besteed aan het beheersen van kosten en risico’s. Bovengenoemde zaken zorgen voor een groeiende aandacht voor processen en procesmanagement binnen organisaties.

Aandacht voor processen is niet nieuw. In de jaren 70 en 80 stonden processen vanuit het opstellen van AO (administratieve organisatie) handboeken, met onder andere als doel verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen, in de belangstelling. Vervolgens zorgde Business Process Reenigenering (BPR) ervoor dat organisaties meer zijn gaan nadenken over de inrichting van de organisatie rond processen. Echter door het uitblijven van resultaten raakte BPR en daarmee de aandacht voor processen meer en meer op de achtergrond.

Onder de naam Business Process Management (BPM) staat procesmanagement opnieuw in de belangstelling, omdat dit gezien wordt als dé methode om de interne beheersing te verbeteren. BPR trajecten brachten uiteindelijk niet het succes dat velen, waaronder Hammer en Chamy, voorspelden. Wat is het verschil tussen BPR en BPM? Waarom zou BPM nu wel het succes brengen?

 
Business Proces Reengineering (BPR)

Business Proces Reengineering BPR ging uit van het radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen. De basis was een groene weide gedachte en de doelstelling van vele BPR trajecten was op korte termijn kostenreductie bewerkstelligen. Het rigoureus herontwerpen van bedrijfsprocessen had soms ingrijpende gevolgen waarbij de medewerkers vaak slachtoffer werden, omdat zij al die nieuwe ontwikkelingen maar moeilijk konden bijbenen. BPR vormde in de visie van Hammer en Champy een shocktherapie voor bedrijven waarmee zij stevig in het personeelbestand konden snijden. De gedachte achter BPR was bedrijfseconomisch gezien goed, maar waarom mislukten er dan zoveel productiviteitstrajecten die vanuit een BPR gedachte waren ingestoken? BPR moest zorgen voor een ‘big bang’ en het bereiken van quick wins. Het bracht echter te vaak alleen tijdelijke of helemaal geen verbeteringen in de prestaties van de organisatie.

Een verklaring voor dit mislukken is dat men dacht de allesomvattende methode te hebben gevonden voor alle problemen. BPR moest direct zorgen voor een soort quantum leap. Organisaties streefden met BPR te ambitieuze doelstellingen na, waardoor de kans op falen ook enorm groot werd. Andere belangrijke oorzaken van het falen van BPR trajecten waren/zijn:

·               De oplossing teveel geënt op en afhankelijk van IT oplossingen

·               Ontbreken van duidelijke koppeling tussen de strategische doelen en de uiteindelijke uitvoer van BPR

·               Onvoldoende oog voor de impact die de veranderingen vanuit BPR te weeg brachten

·               De impact op legacy systemen werd onderschat

·               De omvang en het rigoureuze karakter van deze trajecten waaraan enorme kosten waren verbonden die zich niet voldoende terug verdienden

Kortom, bedrijven wilden doelstellingen realiseren die veel te ambitieus waren voor de manier waarop zij hun organisaties en hun middelen hadden ingericht. Men ging voorbij aan de balans tussen de doelstelling die ze met BPR wilde bereiken en de mate waarin de randvoorwaarden om procesgericht te kunnen sturen waren ingevuld. Door de tegenvallende resultaten raakte BPR als manier van het bereiken van resultaten in het verdomhoekje. In sommige gevallen werden kortetermijn resultaten behaald, maar dit leidde in weinig gevallen tot structurele oplossingen.

Business Proces Management

Op dit moment wordt echter door middel van Business Process Management (BPM) het procesmanagement opnieuw onder de aandacht gebracht. BPM is het kunnen beheersen, beïnvloeden, controleren, naar de hand zetten en voorspelbaar maken van processen (Hardjono en Bakker, 2001).

BPM geeft vanuit de filosofie van het denken in processen een antwoord op de problemen van vandaag. Een van de belangrijkste redenen om aandacht te geven aan de procesgerichtheid van een organisatie, is het voorkomen van suboptimalisatie en daarmee het verhogen van de prestaties van de gehele organisatie. BPM gaat uit van geleidelijke verbeterscenario’s waardoor de kans op procesverbetering toeneemt. BPM initiatieven hebben direct of indirect invloed op de wijze waarop interne werkzaamheden worden aangestuurd. BPM initiatieven kunnen om vele redenen worden uitgevoerd:

·               Verhogen van efficiëntie en effectiviteit

·               Verhogen van klantvriendelijkheid en kanttevredenheid

·               Verhogen van de voorspelbaarheid en beheersbaarheid

·               Verkorten van de doorlooptijd

·               Verbeteren van de kwaliteit

·               Beter kunnen beheren en beheersen van risico’s.

Belangrijk aandachtspunt binnen BPM is: processen zo in te richten, dat ze effectief en efficiënt de producten en diensten bij de klant kunnen afleveren. De kern van BPM is dus niet langer denken in functies, divisies of producten, maar denken in processen. Hierin is een aantal punten kenmerkend:

·               Processen hebben een begin en eindpunt, zij lopen van klant tot klant

·               Procesinrichting omvat nieuwe werkstrategieën

·               Procesverbetering omvat zowel de aanpassingen aan bestaande processen, als het ontwerpen van nieuwe processen,

·               Daarnaast is de implementatie van de verandering in al zijn complexe technische, organisatorische en menselijke dimensies van essentieel belang.