Verandermanagement
Veel verandertrajecten beginnen niet bij het begin en springen al snel naar een favoriete veranderaanpak, of eerder nog: naar een veranderorganisatie met een programma­manager en een bezetting die dan gevraagd wordt een list op de verandering te verzinnen. Men weet globaal waar men heen wil en dat wordt dan toch het voornaamste gevonden.

Deze beschreven benadering gaat ervan uit, dat we ons niet te snel in een dis­cus­sie moeten storten over de veranderaanpak, maar moeten beginnen bij het begin:

Ø       Wat heeft de organisatie meegemaakt?

Ø       Hoe wordt de organisatie ‘geleefd’?

Ø       Hoe werkt de organisatie in termen van cultuur en waarden?

Ø       Waar hecht men waarde aan bij het dagelijks functioneren van die organisatie, eerst en vooral in termen van menselijk gedrag (organisatiefilosofie).

Pas van daaruit valt iets zinvols te concluderen over de filosofie die men ten grondslag zou willen leggen aan het veranderen (veranderfilosofie). De keuze voor een instrumentele veranderaanpak is dan niet zo ingewikkeld meer, maar een logisch gevolg van voorgaande keuzen.

In een schema ziet dat er als volgt uit:

Toelichting op de aangegeven stappen

Het gaat hier zowel om de objectieve karakterisering en typering van het soort organisatie waarmee we van doen hebben (een bank werkt bijvoorbeeld anders dan een productiebedrijf of een overheidsinstelling), alsook om het formele en informele spel in de organisatie en of er sprake is van een “fit” tussen die aspecten in de zin dat ze bij elkaar aansluiten en niet onderling conflicteren. Deze karakterisering kan in kaart worden gebracht in workshopver­band, maar net zo goed kan dit getackeld worden via een vooronderzoek in de organisatie zelf met aansluitende rapportage en discussie op het niveau van de opdrachtgever.

Uit de ‘genen’ van de organisatie kunnen de principes worden afgeleid, die men graag bij ingezette veranderingen gehanteerd zou zien. Vaak is men zich van dit verband nog weinig bewust en worden dit soort keuzes aan het toeval overgelaten of aan de heersende voorkeuren van het verandermana­ge­ment, óf er wordt snel een recent boek bij gepakt dat op instrumentele gronden aanbevelingen doet. Het is daarom belangrijk dat de organisatie hier zelf smaak in aanbrengt. Dat zou kunnen gebeuren door de inventarisatie van een soort ‘tien geboden voor veranderen’, die goed bij de eerder beschreven basisfilo­sofie passen. Als trigger kunnen stellingen of dilemma’s c.q. keuzes worden aangereikt uit onze eigen ervaring, om het denkproces bij de opdrachtgever op gang te brengen.

Nu komen we toe aan de keuze voor een bepaalde veranderaanpak. Wij werken daartoe met het onderscheid van een drietal benaderingen, die overigens ook in een bepaalde combinatie of afwisseling kunnen worden gehanteerd.

Ontwerpbenadering

De ontwerpbenadering wordt met name teruggevonden in de zogenaamde blauwdruk. Ontwerpers geven de werkelijkheid vorm vanuit een formeel (denk) model, vanuit hoe de werkelijkheid er uit zou behoren te zien, vaak in gekwantificeerde en rationele dimensies. Men trekt zich in deze benadering weinig aan van hoe de feitelijke situatie is, men wil die als het ware omvormen tot iets dat beter past bij de ambities van de verandering, min of meer los van heersende voorkeuren en weerstanden.

Ontwikkelbenadering

De ontwikkelbenadering wil niets weten van een uitkomst vooraf, maar wil samen op weg gaan om de werkelijkheid gaandeweg vorm te geven. Deze benadering voelt zich beter bij kwalitatieve en emotionele dimensies, zoekt meer naar de passendheid van oplossingen bij de organisatie, zoals die op dat moment geleefd wordt.

Benadering lerend vernieuwen

De benadering lerend vernieuwen gaat ten opzichte daarvan nog een stap verder en is gericht op derde-orde-veranderingen waar nieuwe vormen van orga­ni­seren ontstaan en vernieuwingen in gang worden gezet op weg naar een onbekende toekomst (denk aan zelfsturing, kennismanagement, interorganisa­tioneel samenwerken). De veronderstelling is hierbij dat door het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden, standpunten, argumenten en ideeën dwars door de organisatie heen en dus los van de geijkte hiërarchische lijnen of verantwoor­delijkheidsverdelingen, de opvattingen en houdingen in de organisatie elkaar beïnvloeden en een stelsel van normen, waarden en wensen ontstaat.

Het is niet nodig tussen deze drie een ideologische keuze te maken. Sommige situaties lenen zich meer voor de ene benadering, andere voor de andere. In de praktijk is het aan te bevelen de benaderingen waar nodig afwisselend of in bepaalde zin gecombineerd toe te passen, afhankelijk van de situatie of de fase waarin  het veranderproces verkeert. Een al te dogmatische opstelling voor één bepaalde aanpak zal in de regel contraproductief werken.