Marcel Kruger, Resultaatgericht sturen
De programmabegroting van een gemeente is vaak een 'papieren doel', het behoort echter een doel te zijn dat leeft en waarbij iedere medewerker uiteindelijk betrokken is. Deze case laat zien hoe meer grip verkregen kan worden op de programmabegroting.

Resultaatgericht werken, programmabegroting, transparante overheid, doelen SMART formuleren. Allemaal kreten die bij de huidige overheid tot het gebruikelijke vocabulaire behoren. De dienst Publiekszaken van de gemeente Gouda heeft hier praktisch invulling aan gegeven.

Doelstellingen, die de raad in de programmabegroting heeft geformuleerd, heeft de dienst concreet, meetbaar en communiceerbaar gemaakt. Tijdens een maandelijkse vergadering bespreekt het management de resultaten en benoemt zij acties om bij te sturen. De medewerkers en de rest van de organisatie worden hierover geïnformeerd. Met hulp van externe begeleiders zijn verschillende bestaande besturingsmethodieken gecombineerd en ‘Gouds’ gemaakt, om tot een eenvoudige en werkbare methodiek te komen. Deze methodiek bestaat grofweg uit drie onderdelen:

De methodiek
1. Het plan: hoe leggen we vast wat we willen bereiken en wat we hiervoor gaan doen? En hoe meten we of
    we op koers zitten?
2. De stand: hoe bespreken we periodiek de voortgang en hoe sturen we indien nodig bij?
3. De boodschap: hoe zorgen we ervoor dat onze medewerkers op de hoogte zijn van de doelen en de
    resultaten en dat ze weten hoe ze hieraan een bijdrage kunnen leveren?

Het plan
De dienst Publiekszaken valt in Gouda onder het programma Burger en Gemeente. Aan de hand van een zogenaamde ‘strategiekaart’ is in beeld gebracht welke doelen de gemeenteraad voor dit programma nastreeft. De hoofddoelstelling van dit programma is het realiseren van een grotere klanttevredenheid en een grotere klantgerichtheid bij de organisatie. In de strategiekaart is uitgewerkt welke subdoelstellingen het meest bepalend zijn voor het bereiken van deze hoofddoelstelling. Eén van deze subdoelstellingen is bijvoorbeeld het verbeteren van de telefonische bereikbaarheid van de gemeente. Het management van de dienst Publiekszaken heeft vervolgens bepaald welke afdeling een bijdrage levert aan welke programma-doelstellingen uit de strategiekaart. Hieruit zijn afdelingsdoelstellingen afgeleid.

Om de voortgang te meten hebben de afdelingshoofden kernprestatie-indicatoren  benoemd voor de afdelingsdoelstellingen. Een voorbeeld van een kernprestatie-indicator voor de afdeling Klantcontactcentrum is het percentage opgenomen telefoontjes. Daarnaast heeft het management vast-gesteld welke initiatieven en projecten worden opgestart/voortgezet om de afdelingsdoelstellingen te bereiken. Deze staan nu in een planning, conform de standaardmethodiek ‘Projectmatig Werken’, die Gouda hiervoor kent (‘ATB sheets’ in Excel). In de planning zijn ook relaties met en afhankelijkheden van andere afdelingen of diensten opgenomen, die op hun beurt rekening moeten houden met de andere planningen. De afdelingsdoelstellingen, kernprestatie-indicatoren en planningen vormen tezamen het ‘koersplan’ van de dienst Publiekszaken voor 2005 en de komende jaren.

De stand
Het opstellen van een goed plan betekent nog niet dat dit ook vanzelf leidt tot de gewenste resultaten. Verkeerde aannames of externe omstandigheden kunnen tot gevolg hebben dat resultaten achterblijven en bijsturing noodzakelijk is. Het is belangrijk om periodiek te weten wat de voortgang is. Het management van de dienst Publiekszaken bewaakt zowel de voortgang op kernprestatie-indicatoren als de voortgang op planningen actief. Maandelijks worden de cijfers van de kernprestatie-indicatoren op een rijtje gezet en geanalyseerd. Hoeveel klanten waren er? Hoe lang moesten zij wachten en hoe lang duurde het voordat zij waren geholpen? Hoeveel klachten zijn er, hoeveel digitale producten zijn beschikbaar en hoeveel afgenomen? Wat is het ziekteverzuim van de medewerkers en hoe vaak is sprake van agressie, hoeveel klachten worden geregistreerd en hoe tevreden is de klant? Naast de cijfers is er aandacht voor afwijkingen op planningen. De afdelingshoofden maken maandelijks een uitzonderingsrapportage, waarop afwijkingen op de planning staan, met daarbij de oorzaken, de consequenties en de vereiste maatregelen en beslissingen.

Meten is weten en weten is doen bij de dienst Publiekszaken. Het management van de dienst houdt maandelijks een vergadering om afwijkingen van de oorspronkelijke planning en de meest opvallende cijfers van de kernprestatie-indicatoren te bespreken. Het management neemt op basis van de resultaten de beslissing om aanvullende informatie te verzamelen of maatregelen te nemen om bij te sturen. Door alleen te focussen op uitzonderingen kan het overleg relatief kort zijn. De maandelijkse cijfers van de kernprestatie-indicatoren en de uitzonderingsrapportages geven samen inzicht in de mate waarin de dienst Publiekszaken op koers ligt: de (tussen)stand.

Conclusie
Het is gelukt een eenvoudige en werkbare methodiek te ontwikkelen die inzichtelijk maakt wat de dienst Publiekszaken van de gemeente Gouda doet, hoeveel tijd dit kost en wat het vervolgens oplevert. Hiermee wordt het de medewerkers duidelijk waarom wordt gestuurd op verschillende resultaten en kan de dienst aan het college, en het college op zijn beurt aan de raad laten zien wat er van de opdracht van de raad terecht komt.

Door de programmabegroting te vertalen naar concrete, meetbare doelstellingen, door een actieve voortgangsbewaking en door de betrokkenheid van medewerkers heeft de dienst meer grip gekregen op het bereiken van de gewenste resultaten. De programmabegroting is daarmee niet een papieren doel, maar een doel dat leeft en waarbij iedere medewerker uiteindelijk is betrokken. Ten dienste van de inwoners en het bedrijfsleven van Gouda. En daar draait het uiteindelijk allemaal om.

Door middel van onderstaande download button kunt u meer informatie downloaden over o.a. punt 3 de boodschap. U ontvangt dan het volledige artikel 'Meer grip op pogrammabegroting'