Kostenbeheersing is noodzakelijk om te overleven. Dit is een belangrijk gevolg van het ontstaan van een belangrijke concurrentiestrategie, namelijk die van de confrontatie. Tot voor de jaren tachtig waren er twee meer traditionele strategieën om concurrenten de baas te blijven, namelijk de Kostenleiderstrategie en de Productdifferentiatiestrategie.

Beide strategieën gaan uit van de veron­derstelling dat bedrijven een langdurige voorsprong kunnen opbouwen in hetzij de kosten, hetzij de functionaliteit van hun producten. Bij de kostleiderstrategie kan de kostleider de prijzen dusdanig verlagen dat concurrenten geen rendabel producten kunnen maken. Bij de product­diffe­ren­tiatiestrategie is sprake van marktsegmentering doordat bedrijven producten met een unieke functionaliteit aanbieden die daardoor ook meer mogen kosten. Cooper (1995) merkt op dat zowel de kostleider als de productdifferentiatiestrategie eigenlijk geen concurrentiestrategie is omdat concurrentie juist vermeden wordt, terwijl de confrontatiestrategie ‘echte’ concurrentie betekend.

Confrontatiestrategie

Door een aantal ontwikkelingen in de tweede helft van deze eeuw (met name de automatisering, de informatisering en de toenemende internationale concurrentie) is het steeds moeilijker gewor­den om een langdurige voorsprong te handhaven. Hierdoor worden bovengenoemde concurrentie­strategieën onbruikbaar, en komt de confrontatiestrategie op. De ontwikkelingen geven aan dat veel bedrijven zich niet langer meer kunnen onderscheiden door de kwaliteit en functionaliteit van hun producten, en nog slechts de prijs als instrument hebben. In een dergelijke situatie heeft de consument veel invloed op de verkoopprijs. Immers, in tegenstelling tot vroeger zijn er nu vele producten met dezelfde kwaliteit, en dus kan de consument het zich veroorloven om de goed­koopste te kiezen. De verkoopprijs wordt dus in grote mate bepaald door de markt. Dan wordt kosten­beheersing cruciaal om nog enige winstmarge te behalen. Cooper concludeert dat door de confron­tatie­strategie de gemiddelde winstmarge lager komen te liggen, en vermeldt dat de confron­ta­tiestrategie zeker niet de meest rendabele strategie is, maar dat het een onomkeerbaar proces is: ‘ Competition has become a treadmill of exhaustion from which there appears te be no escape’.

Het principe van Target Costing is de reactie van Japanse bedrijven op de hierboven beschreven confrontatiestrategie. Vooral in Japan zijn de zogenaamde ‘ lean enterprises’  ontstaan, die de confron­ta­tie­strategie volgen en Target Costing principes ver hebben ontwikkeld en geïmple­men­teerd. Hierin staat de verkoopprijs centraal en zijn de kosten een afgeleide van de verkoopprijs en de winstmarge. In dit artikel wordt ingegaan op het Target Costing proces, waarbij de nadruk ligt op de technieken om dit proces te implementeren.

Naast Cooper hebben vele anderen inmiddels ook onderzoek gedaan naar het Japanse systeem van Target Costing. Helaas borduren deze bijdragen vaak voort op het onderzoek van Cooper of beschrij­ven een casestudie die veel lijkt op anderen. Bovendien blijft het vaak bij een beschrijving van de principes zonder in te gaan op een implementatiemethodiek. Weinigen hebben zich nog geconcen­treerd op het toepassen van Target Costing principes op processen, terwijl deze principes evengoed toepasbaar zijn op processen. In dit artikel wordt een aanzet gegeven hoe door middel van Target Costing principes en technieken als simulatie, processen kunnen worden verbeterd of zelfs geoptimaliseerd. Een van de belangrijkste technieken om Target Costing te implementeren is Value Engineering. Er zal een voorbeeld worden uitgewerkt waarin globaal de techniek van Value Engineering door simulatie aan de orde komt.

Target costing principes   

Cooper (1995) geeft de volgende definitie van Target Costing: ‘ A structured approach to determining the cost at which as proposed product with specified functionality and quality must be produced in order to generate the desired level of profitability at the poduct’s anticipated selling price’.  In deze definitie zitten alle kenmerken van het Target Costing proces, de we kort zullen bespreken.

In de definitie wordt gesproken oer wat Cooper de ‘ survival triples’ noemt, de mix tussen prijs, functio­naliteit en kwaliteit. Door de ontwikkelingen van de technologie en toegenomen concur­rentie ligt de kwaliteit boven de minimumnorm van de markt. Toevoegingen van kwaliteit tegen een hogere prijs levert de consument geen extra nut en zal dus ook niet beloond worden dor de consument. Functionaliteit kan wel worden verhoogd, maar vaak kent de consument hier geen extra waarde aan toe, tenzij het product daardoor in een niche terecht komt (denk aan de platte beeldbuis van B&O televisies).

Hoewel de formules mathematisch equivalent zijn, staan de in­terpretaties lijnrecht tegenover elkaar. In de oude situatie bepaalt het bedrijf de functionaliteit, daarna de kostprijs en als laatste de verkoopprijs waartegen hij het product gaat verkopen. Bij Target Costing wordt via markt­analyses eerst de verkoopprijs bepaald, daarna de winstmarge (verkoopmarge) en als laatste de toege­stane kostprijs. Figuur 1 geeft een schematische weergave, waarbij het proces van rechts naar links wordt doorlopen.

Tools voor implementatie van het Target Costing proces               
Om te onderzoeken welke technieken een rol kunnen spelen bij de implementatie van een kosten­beheersingssysteem als Target Costing, moet er eerst bekeken worden uit welke elementen het proces bestaat. Het Target Costing proces kent de volgende stappen:

1.      vaststellen van de target verkoopprijs

2.      vaststellen van de target winstmarge en toegestane kosten (via formule (1))

3.      bepalen van het gat tussen huidige en toegestane kosten

4.      disaggregeren van de target kostprijs naar functionaliteit en componenten

5.      genereren van nieuwe ideeën en ontwerpen om de doelstellin­gen te halen

Value Engineering bij processen

Value Engineering neemt van bovengenoemde technieken een belangrijke plaats in. De reden hiervoor is dat de Target Costing methode op zich niet voorschrijft op welke wijze die kosten moeten worden teruggebracht, maar alleen dat de kosten moeten terugge­bracht, terwijl bij Value Engineering de mogelijkheden worden ge­schapen om aan de target cost te voldoen.

Cooper schrijft: ' .... in theory, target costing does not pay atten­tion to the feasibility of the target cost. Therefore Value Enginee­ring is required to determine whether or not the target cost is acilievable (Cooper, 1995)'.

Simulatie      

Vaak is het technisch niet of nauwelijks mogelijk twee systemen na elkaar te ontwikkelen of te testen, omdat de schaal waarop de systemen worden geïmplementeerd veel groter zijn dan voor een product. Vergelijk de ontwikkeling van een fotocamera met de ont­wikkeling van een telecom­mu­nicatiesysteem. Bovendien spelen bij een proces aspecten als 'het down gaan' of het kapot gaan van een component een belangrijke rol. Dit zijn typisch elementen die zich pas manifesteren na een tijd in gebruik te zijn. Het testen van een proces duurt dus vele malen langer dan het testen van een product.

Dit is de reden dat simulatietechnieken een voorname rol spe­len bij Value Engineering. Door middel van simulatiemodellen wordt de onderneming in staat gesteld om vooraf ontwerp­beslis­singen en kwaliteit van componenten uitgebreid te testen over de gehele levenscyclus van een proces. Verschillen in kwaliteit komen bijvoorbeeld tot uitdrukking in de verwachte levensduur van een component, verschillen in complexiteit door bijvoorbeeld de lever­tijd of kosten van een compo­nent. Bij Value Engineering worden integrale ontwerpen gesimuleerd op het aantal failures van componenten (in verband met vervangingskosten), de totale downtime van een ontwerp, en de gevoelig­heid voor bottlenecks en onver­wachte gebeurtenissen. Het voordeel van simulatie is dat veel ver­schillende ontwerpbeslissingen zeer nauwkeurig kunnen worden doorgerekend zonder grote kosten te maken. Hierdoor kan een op­timaal ontwerp worden gerealiseerd dat voldoet aan de gestelde target kosten.

Slotopmerkingen    

Het instrument van Target Costing lijkt een veelbelovend in­strument, omdat het ten eerste naar de toekomst kijkt en dus focust op nieuwe ontwikkelingen; ten tweede omdat het ook bij ontwer­pers en niet‑financiële personen in een organisatie de aandacht op de kosteneffecten van ontwerp­beslis­singen concentreert en ten der­de omdat liet managers helpt bij de evaluatie van een product voordat het wordt gemaakt (Kato, Böer en Chow). Het voorbeeld geeft aan dat het toepassen van Target Costing hechte samen­werking vergt tussen bijvoorbeeld de controlafdeling en de ont­werp­afdeling van een bedrijf.

Toch zijn er ook nadelen verbonden aan Target Costing, althans potentiële gevaren. Samen­wer­king is niet altijd even gemakkelijk omdat er soms niet dezelfde taal wordt gesproken. Bovendien zijn de directe belangen van een ontwerpafdeling niet altijd direct de­zelfde als die van een control­afdeling. Er worden in de literatuur een aantal nadelige aspecten van het gebruik van Target Costing technieken genoemd. Ten eerste de hierboven geschetste situatie van conflicten. Conflic­ten tussen kosten en functionaliteit kunnen vaak hoog oplopen, waardoor er een crisis binnen het bedrijf kan ontstaan. Ten tweede staan de ontwerpers vaak langdurig onder zware druk een ontwerp op te leveren dat voldoet aan de target. Hierdoor neemt de vermoeidheid onder de werk­ne­mers toe, waar­door de werksfeer negatief onder druk komt te staan. Als laatste kan de relatie met de leveranciers onder druk komen te staan, als er steeds vanuit het bedrijf kostendalingen worden verlangd van de leveranciers. Target Costing heeft dan ook een belangrijke commu­nicatiefunctie die afdelingen overstijgt om het bedrijfsbelang voor­op te stellen.