De besturing van een organisatie is erop gericht de organisatie als geheel te laten presteren in lijn met de strategie van het bedrijf. Dit is eigenlijk heel logisch, maar om dat te realiseren moet er wel het nodige gebeuren. Want hoe leg je de mensen op de werkvloer uit wat hun bijdrage is aan de strategie en hoe meet je deze bijdrage op zo’n manier dat het niet alleen een weerslag is van de prestaties uit het verleden, maar ook een indicatie voor het toekomstige succes van de organisatie? Dit is de kern van Performance Management, een onderwerp dat al vele decennia bestaat maar dat sinds enkele jaren sterk in de belangstelling staat vanwege de aandacht voor de Balanced Business Scorecard (BBSc). De BBSc vormt (indien goed ontworpen) een blauwdruk van de strategie. De stuurvariabelen (ook wel Kern Prestatie Indicatoren, KPI-en genoemd) die nodig zijn voor het plannen en monitoren van de strategie-implementatie kunnen eenvoudig worden afgeleid en bieden een stabiele basis voor het opstellen van jaarplannen, budgetten en het periodiek meten van de actuele stand van zaken.

Continue proces van besturing  

Uitgaande van een beschreven strategie en het benoemen van de vereiste KPI-en is de basis gelegd voor het succesvol besturen van de organisatie. Het komt nu neer op een (traditionele) planning en control cyclus, zowel voor wat betreft het implementeren van de strategie als het plannen en bewaken van de dagelijkse gang van zaken. Het woord cyclus geeft aan dat dit een continu proces is. Dit valt het best te illustreren aan de hand van figuur 1. De planning en control cyclus die hier is afgebeeld begint in dit geval bij het deel aan de linkerzijde: de planning. Gedurende de planperiode worden diverse scenario’s ontwikkeld ten aanzien van mogelijke beslissingen van het management en de waarschijnlijke gevolgen voor de prestaties van de onderneming. Deze scenario’s dienen voor het verkrijgen van een kwantitatief inzicht in de mogelijke verbanden tussen het handelen van de organisatie en de daaruit voortkomende resultaten. Zodra voldoende gevoel voor de verbanden is ontstaan is het nog steeds aan het management om beslissingen te nemen. Deze beslissingen vormen de basis voor targets, budgetten etc. Periodiek dient de werkelijke performance van de organisatie te worden afgezet tegen deze targets, moeten verschillen worden verklaard en maatregelen genomen om de organisatie bij te sturen.

Informatie als basis voor besturing      

Om de planning en control cyclus succesvol te introduceren is het niet voldoende om het concept te bedenken en ad hoc te operationaliseren met een vertaling naar de verschillende organisatie-onderdelen en als het ware de kalender alvast een jaar vooruit te plannen. Wat vooral nodig is, is relevante stuurinformatie. Figuur 2 geeft de noodzaak voor het verstrekken van relevante stuurinformatie op de verschillende niveaus in de organisatie weer.

Om processen op operationeel niveau aan te sturen, de aanwending van bedrijfsmiddelen en budgetten te bewaken op tactisch niveau en het bewaken van ‘de koers’ van de totale organisatie op strategisch niveau is het nodig dat alle verschillende onderdelen en managementlagen beschikken over consistente en relevante stuurinformatie. Nu lijkt het niet zo moeilijk om deze informatie te verzamelen en te presenteren, analyseren en bewerken. Tenslotte hebben we een duidelijke blauwdruk van wat we willen? Niets blijkt minder waar te zijn. Vaak wordt gedacht dat de oorzaak voor het ontbreken van broodnodige stuurinformatie de schuld is van de ICT-afdeling. ‘Het lukt ze niet om een antwoord te geven op een eenvoudige vraag’, is een veel gehoorde opmerking. Enig doorvragen levert vaak een genuanceerder beeld op. Een kleine bloemlezing van mogelijke oorzaken voor falende managementinformatievoorziening:

Managers weten niet wat ze willen

Het management is niet altijd in staat om aan te geven wat het wil weten om te kunnen sturen. Dit heeft alles te maken met de problemen die het heeft om, redenerend vanuit het eigen verantwoordelijkheidsgebied, de vertaalslag te maken naar de bijdrage van dit onderdeel aan de strategische ambities van de onderneming. Dit speelt vooral bij ondersteunende afdelingen. Wat is bijvoorbeeld de bijdrage van de afdeling Personeelszaken aan het bereiken van marktleiderschap? Op zich geeft de BBSc wel een antwoord op de relaties tussen HRM en het klantperspectief, maar dit is vaak voor veel mensen te abstract om zich een goed beeld te vormen van hun resultaatbijdrage en de drijvende krachten hierachter. Zonder dit beeld zal het antwoord op de vraag ‘welke stuurinformatie heeft u nodig’ zeer divers worden beantwoord, variërend van ‘doe maar alles wat in het bedrijfsplan staat’ tot een opsomming van de stapels oude rapportages die men in het verleden heeft verzameld.

Managers praten in duizend talen

Stel dat iedereen wel in staat is om aan te geven welke stuurinformatie nodig is, dan wil dit nog niet zeggen dat die informatie werkelijk zo consistent is als aan de buitenkant lijkt. Zo kan een commercieel manager van een farmaceutisch bedrijf wel een compleet andere definitie hanteren van het begrip netto omzet dan zijn collega van Finance. Voor de eerste is het inclusief kortingen en retouren, terwijl het voor de tweede inclusief korting, maar exclusief retouren is. En hoe is overigens het begrip retouren gedefinieerd? Het ontbreekt dan aan definitie-symmetrie: de informatievoorziening kan aan de oppervlakte perfect ogen, maar in de dagelijkse praktijk praten de mensen langs elkaar heen, of is men een groot deel van de tijd bezig met het aan elkaar uitleggen van de verschillen!

ICT-val

De ontwikkelingen van de laatste tien jaar op het gebied van ICT wekken de indruk dat het bieden van managementinformatie tegenwoordig een stuk makkelijker gaat dan vroeger. Zo is sinds enkele jaren de trend zichtbaar om ERP-systemen te voorzien van modules die direct managementinformatie genereren. Dat klinkt goed, en op zich kan dit ook werken, maar de praktijk is een stuk weerbarstiger. In de eerste plaats is managementinformatie een afgeleid middel ter ondersteuning van de besturing van de organisatie. Dit betekent dat het niet waarschijnlijk is dat deze ‘pre-fab’ modules zullen aansluiten op de specifieke wensen van een bedrijf. Net zoals ERP-systemen moeten worden geconfigureerd, zullen ook de additionele modules moeten worden aangepast. En dit gaat minstens zo moeizaam als het configureren van het ERP-systeem zelf. En dan hebben we nog niet gesproken over het integreren van brongegevens die buiten het ERP-systeem worden vastgelegd in de managementrapportages…

Nog erger wordt het als het aanbod vanuit de onderliggende systemen leidend wordt gemaakt bij het bepalen welke managementinformatie nodig is. Het is erg verleidelijk om op deze manier een snelle start te maken, maar het heeft geen enkele zin indien de brug niet wordt geslagen tussen informatievraag en gegevensaanbod. Hierbij is maar één route mogelijk en dat is starten bij de vraag en vervolgens werken aan het aanbod. In dit kader zien wij een toename van het toepassen van Datawarehouses (DWH). In normaal Nederlands: het inrichten van een tussenlaag tussen managementrapportages en de onderliggende operationele (transactie-)systemen. Een nuttige trend, maar ook hier liggen vergelijkbare gevaren op de loer. Niet het DWH is het doel, maar de hieruit te genereren managementinformatie. Veel projecten zijn om deze reden mislukt, met alle gevolgen van dien.

Een gecombineerd effect van bovenstaande omstandigheden is dat het management op diverse plekken in de organisatie zelfstandig gaat voorzien in zijn managementinformatie. Hiertoe wordt aan managementondersteuners en analisten gevraagd om bepaalde informatie boven water te krijgen en te analyseren. Dit lokaal op een PC met behulp van een spreadsheet geregeld. In negen van de tien gevallen versterkt deze werkwijze de beschreven problematiek betreffende definitie-symmetrie, naast een additioneel nadeel voor de onderhoudbaarheid van dergelijke managementrapportages. Om over de hoeveelheid tijd die nodig is om zelf gegevens te verzamelen, te bewerken, te controleren, te corrigeren (!) en te presenteren nog maar te zwijgen. De analist komt hierdoor niet meer aan het echte werk toe: het analyseren van de resultaten in het licht van de doelstellingen van het bedrijf!