Performance Management
Drie jaar geleden besloot het UMCU tot invoering van de balanced scorecard. Inmiddels is gebleken dat de balanced scorecard een goed instrument is om de organisatie beheersbaar te houden. Uit de beschreven weg naar implementatie kunnen u vele wijze lessen trekken.

De afgelopen drie jaar implementeerde het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU) de balanced scorecard (BSC). Het groeiproces van de balanced scorecard in het UMCU voltrok zich in drie fasen: vormgeving en ontwikkeling; implementa­tie en gebruik; en toekomstige ontwikkelingen. In dit artikel beschrijven we de aanpak en bet verloop van deze drie fasen. De lering die uit het proces viel te trekken, is samengevat onder Lessons learned.

Het volledige artikel gaat in op vormgeving en ontwikkeling, implementatie en gebruik, toekomstige ontwikkelingen en geeft een conclusie. De eerste twee onderwerpen worden kort hieronder beschreven.

Vormgeving en ontwikkeling       

Aanpak

De balanced scorecard is, binnen de traditionele vier-veldenstruc­tuur van Kaplan en Norton, vormgegeven door een projectteam waarin vertegenwoordigers van het ma­nagement van divisies samenwerkten met inhouds­deskundigen op bet gebied van personeel, zorg, onderwijs, onderzoek en bedrijfsvoering. Zij identifi­ceerden kritische succesfactoren en key performance indicators.

Lessons learned

-      Streef niet naar perfectie; met de hele werkelijk­heid van de organisatie is in cijfers weer te geven. De kracht van een goede rapportage zit in een bondige analyse (het spreekwoordelijke A4-tje), het leggen van verbanden en het vinden van in­houdelijke verklaringen.

-      Houd het simpel. Beperk het aantal indicatoren per perspectief. Zoek naar die indicatoren die de essentie van succes vertegenwoordigen. Voorbeeld: succesvol onderzoek kan blijken uit veel promo­ties, publicaties en bet aantrekken van externe on­derzoeksmiddelen. De keuze is beperkt tot een in­dicator, het aantal publicaties. Er is een verband tussen het aantal publicaties en het aantal promo­ties. Daarnaast voorkomt het het verkennen van de oorzakelijke relaties tussen de indicatoren­redundantie.

-      Vooral in het begin is het verstandig niet te veel tijd aan technische hoogstandjes te besteden. De implementatie en de acceptatie van de balanced scorecard zijn veel meer afhankelijk van het feit hoe bestuurders willen sturen en of de organisatie rijp is voor het denken in perspectieven of het leggen van relaties. Durft men ambities te stellen en (hoe) worden managers/professionals aangesproken op hun re­sultaten?

-      Creëer commitment; de balanced scorecard legt de link tussen het strategische, tactische en operationele niveau in de organisatie op uiteenlopende gebieden. Daarom is commitment van de gehele organisatie van belang. Het is dan ook verstandig zoveel mo­gelijk eindverantwoordelijken van verschillende processen bij de vormgeving te betrekken, zoals de directeur Personeel en Organisatie, opinionleaders en de Raad van Bestuur.

Implementatie en gebruik           

Aanpak

De divisies stellen maandelijks hun eigen balanced scorecard op. Hierbij worden de cijfers voor de indicatoren uit or­ganisatiebrede systemen geput en verzorgt de divisie een inhoudelijke analyse. Deze analyses bespreekt de concerncontroller met de divisiecontrollers. De cen­trale Planning & Control-afdeling geeft waar nodig adviezen, toetst de decentrale balanced scorecards en consolideert deze tot een geheel. Daarnaast voorziet ze de geconsolideerde versie van een analyse ten be­hoeve van de Raad van Bestuur. Maandelijks be­spreekt de Raad van Bestuur de balanced scorecard.

Lessons learned

-      Hanteer de balanced scorecard als een startpunt voor een ge­sprek. Voorkom dat de indicatoren als doel worden gezien. Dit kan er immers toe leiden dat managers zich calculerend opstellen en alleen nog sturen op de indicatoren. Aangezien ook de balanced scorecard slechts een beperkt deel van de werkelijkheid omvat, kan dit contraproductief werken. Op basis van de analyse moet er ruimte zijn voor het verhaal achter de uit­komsten.

-      Creëer een proeftuin. Zeker in her begin kan de in­voering van een balanced scorecard veel weerstand oproepen, omdat prestaties inzichtelijker worden. Als indica­toren nieuw zijn en mensen nog onvoldoende ervaring hebben met de interpretatie van de gege­vens en tijdreeksen minder voorhanden zijn, is het onverstandig om meteen ambities en harde normen na te streven. Het is dan raadzaam eerst een pe­riode proef te draaien met realisatiecijfers en de analyse hiervan. Na deze proefperiode kun je stu­ren op ambities wel normeren.

-      Positioneer de balanced scorecard in de lijn. Voorkom dat de balanced scorecard alleen een rapportage-instrument wordt. Een goe­de balanced scorecard staat in alle fasen van de plan-do-check­act-cyclus centraal: als kapstok voor de planning, als rapportage en als bijstuurinstrument. De erva­ring in het UMCU is dat succes wordt bereikt als zowel bestuurders als managers in termen van de balanced scorecard denken.

-      Voer pilots uit. Om de voor- en nadelen en de mo­gelijkheden en onmogelijkheden van indicatoren te verkennen, kun je het beste een pilot uitvoeren bij een organisatorische eenheid. Dit kan aan de hand van de plan-do-check-act-cyclus. Zo verken je of de cijfers periodiek beschikbaar zijn, hoeveel werk dit is, hoe deze cijfers kunnen worden geana­lyseerd en of het management ze als stuurvaria­belen herkent.

-      Werk met trends. In de praktijk blijkt dat tussen de controller en diegene die verantwoording aflegt vaak een discussie ontstaat over de absolute waar­de van een indicator. De oorzaken hiervoor kun­nen zijn ontevredenheid over de definitie en/of de representativiteit van de cijfers. Door met te veel nadruk te leggen op de exacte uitkomst van de cijfers maar naar trends te kijken, is dit probleem te voorkomen. Het doet immers minder terzake of het ziekteverzuim in het derde kwartaal 5,9 of 6 procent is. Belangrijker is dat het gestegen is van 4 naar 5 procent (tweede kwartaal) en vervolgens naar 5,9 dan wel 6 procent (derde kwartaal). Zo'n praktische benadering voorkomt discussie over de representativiteit van de cijfers.