'Midden 2001 zijn we gestart met ons strategisch planningsproces,' vertelt Annema. 'Wat zijn de kritieke succesfactoren? Wat zijn de business drivers? Hoe ziet onze horizon eruit en wat hebben

we onderweg nodig? We hebben een SWOT-analyse gemaakt en onze customer base, productenportfolio en de markt onder de loep genomen. Binnen het managementteam ontstonden er discussies,

waarbij we merkten dat we een neutrale spelleider nodig hadden voor het vaststellen van de begrippen en voor de procesbegeleiding. Daarnaast wilden we ondersteuning bij het vertalen van de businessplannen in de organisatie en wilden we balanced score-card tools voor het meetbaar maken van dit alles.'

Pragmatisch en inhoudelijk sterk

Veenman nodigde vier partijen uit voor oriënterende gesprekken. Oasis, onderdeel van de Ordina Groep, kreeg uiteindelijk de opdracht. ‘Inhoudelijk was alles in orde bij Oasis,' evalueert Annema. 'Doorslaggevend was voor ons het persoonlijke doen en laten; c'est le ton qui fait la musique. Oasis paste in ons MT en in de Veenman-cultuur van hard werken en gewoon doen. Oasis heeft een pragmatische manier van omgaan met de balanced score-card-doctrine.'

Manager Strategy en Business Development Rudy Stueck had directeur Hein Heuvelmans van Oasis al eens gehoord tijdens een studiedag van de Kamer van Koophandel in Rotterdam: 'Hij kwam gloedvol, inhoudelijk sterk en prima coachend over.'

Van strategie naar meetbare resultaten

De eerste stappen van Oasis waren sessies met het managementteam om de strategie te formuleren: wat wil je hoe bereiken? Het doel van de onderneming staat omschreven in een strategisch A4-tje met missie, ambitie en kernactiviteiten. Vervolgens vond de vertaling in de organisatie plaats en werden kritieke succesfactoren benoemd en meetbaar gemaakt via balanced score-cards. Deze zijn weer vertaald naar resultaatgerichte afdelingsprofielen en resultaatgerichte functieprofielen. Op een overkoepelende strategiekaart staan de plannen voor de komende jaren en welke stappen er nodig zijn vanuit de perspectieven financiën, klanten, interne processen en leren en

groeien. Dit integrale plaatje (een oorzaak-gevolgkaart van kritieke succesfactoren) geeft het management in één oogopslag inzicht in de onderlinge afhankelijkheid van de indicatoren ten

opzichte van de strategie en de doelstellingen.

Informeren en motiveren

Op 10 januari 2003 vond de plenaire kick-off plaats van de nieuwe strategische koers van Veenman tot en met 2006. Aan het informeren en motiveren van de 300 medewerkers is veel aandacht besteed. Stueck: 'Onze strategie werkt alleen als elke afdeling en elke werknemer daaraan een bijdrage levert. Communicatie met en het betrekken van de mensen bij onze plannen was dan ook essentieel. Elk individu is belangrijk door zijn of haar bijdrage. "Samen slimmer werken" is ons motto voor de komende jaren geworden. Als vertolker van dit motto hebben we Rintje Ritsma genomen; we sponsoren hem al sinds 1995 en hij past bij onze nuchtere cultuur van hard werken, een uitstekende voorbereiding en altijd goede prestaties. In een goed leesbare brochure hebben we onze plannen voor slimmer samenwerken uitgelegd, met daarbij de succesvolle strategische planning van Rintje als motiverende metafoor.'

Actieteams voor verbetervoorstellen

Om de betrokkenheid van de mensen te bevorderen heeft Veenman multidisciplinaire actieteams in het leven geroepen. Tien medewerkers discussiëren daarin over hoe de processen slimmer kunnen worden aangepakt, en iemand van het managementteam completeert het geheel. Annema:

'Bottom-upcommunicatie en interactie over wat we slimmer kunnen doen leveren goede verbetervoorstellen op; de latente krachten in de organisatie zijn enorm groot.' 'We hebben hiermee draagvlak gecreëerd,' vult Stueck aan. 'Communicatie is de haarlemmerolie

binnen het managementteam, naar het lijnmanagement en naar de medewerkers. Medewerkers denken na over welke bijdrage ze leveren aan de doelstellingen van Veenman.'