Welk instrumentarium voldoet? 

Gouda begon in 2003 met de eerste programmabegroting, waarbij acht programma's werden benoemd. Dit was nog maar het begin van de verandering. Van der Zwaart: "We zijn toen met elkaar in discussie gegaan over de doelstellingen en de maatschappelijke effecten die we wilden bereiken. Vervolgens: hoe kunnen we deze realiseren en welk meetinstrumentarium kan ons daarbij helpen? Daar kwamen we zelf niet uit en we zijn om ons heen gaan kijken. Het INK-model sloot voor mij onvoldoende aan bij wat er in de raad en het college gebeurde. Zij wilden veel meer meten, met een rekenkamer werken en sturen op eindresultaten. Wij, als managers, vonden het ook te mager, want ook bij de tussentijdse management- en bestuursrapportages zouden we worden afgerekend op de resultaten die we behaalden. Bovendien vond ik het INK-model te outputgericht, op de achterkant van de processen, terwijl ik meer zag in veranderingen aan de voorkant, de input. De VNG was ook bezig een model te ontwikkelen voor gemeenten, maar nadat we ons erin hadden verdiept, kwamen we tot de conclusie dat dit ook niet toereikend was.”

Pilot Burger en Gemeente
De gemeente Gouda werkt op ICT-gebied al jaren samen met Ordina en zodoende kwam Van der Zwaart in contact met Ordina VisionWorks. Ordina VisionWorks was net bezig een dashboard voor gemeenten te maken, samen met onder meer de Stichting Rekenschap en de Vereniging van Gemeentesecretarissen (VGs). “Ik heb Hein Heuvelmans, directeur van  Ordina VisionWorks mijn probleem uitgelegd: het vertalen van de acht programma’s naar doel­stel­lingen, acties en meetinstrumenten”, vertelt Van der Zwaart. “Hij gaf aan dat hij ons kon helpen en samen zijn we een pilot gestart van het programma Burger en Gemeente. Hierin hebben we de klantgerichtheid van de gemeentelijke organisatie opgepakt. We hebben de resultaat­gerichtheid en klantgerichtheid van de gemeente verwoord in doelstellingen en acties.”

Strategie vertalen naar resultaten        

De basis werd gelegd met een strategisch A4-tje. Centraal daarin staat de missie: ‘we streven ernaar op de best denkbare wijze een assortiment aan diensten en producten te leveren dat zo goed mogelijk aansluit bij de wensen en behoeftes van onze burgers. We doen dit om de tevre­den­­heid van de burger met de gemeentelijke dienstverlening te vergroten.’

De klant­gericht­heid werd verder uitgewerkt in een strategiekaart met daar­onder verbeterplannen om aan de eisen van de omgeving en de raad te voldoen. De strategiekaart helpt bij het beschrijven, implementeren en mana­gen van de strategie met als doel het slagen van de strategie doordat deze door iedereen in de organisatie wordt begrepen en uitgevoerd. Met de strate­gie­kaart wordt de strategie vertaald naar concrete resul­ta­ten en daaraan gekoppeld prestatie-indicatoren en initia­tie­ven. De benoemde resulta­ten of doelstellingen vormen een keten van oorzaak-gevolg-relaties.

Succes met telefonische bereikbaarheid    

Op een deelproces werd al snel resultaat gehaald. "De raad had een motie aangenomen, waarbij we onze telefonische bereikbaarheid substan­tieel moesten verbeteren”, geeft Van der Zwaart aan. ”Dat hebben we volgens het principe van resultaatgericht denken, werken en sturen aangepakt en dat leverde een mooi resultaat op. Onze telefonische bereikbaarheid is met 10 procent verbeterd door een samenhangend aantal maatregelen te nemen, waaronder verbetering van de deskundigheid van de mede­werkers, de reactiesnelheid aan de telefoon, de telefooncentrale en een call center. Doordat we dit proces goed hadden uitgewerkt, konden we de raad en het college goed laten zien hoe we de vragen van de samenleving wilden aanpakken en resultaten konden boeken. Voor heel veel processen is het mogelijk de voortgang concreet en meetbaar te maken, met prestatie-indicatoren in de hand."

Door middel van onderstaande button kunt u meer informatie over resultaatgericht denken, werken en sturen downloaden. U ontvangt dan het volledige artikel 'Case Performance Management gemeente Gouda'.