Marcel Kruger, Resultaatgericht sturen
Bij het ontwerp van een systeem van performance management gaat het om het vaststellen van de 'inhoud' van de strategie op zodanige wijze dat deze communiceerbaar, meetbaar en bestuur­­baar wordt.

De ontwerpfase heeft als doel de strategie te concretiseren door bestaande individuele mentale modellen van managers te ‘vangen’ en om te zetten naar een gezamenlijk consensus model. Met dit model (de strategiekaart) is de strategie communiceerbaar gemaakt. Daarmee is de basis gelegd voor het meten en besturen van prestaties. Het ontwerp wordt in vier stappen gemaakt:

De vier stappen tijdens de ontwerpfase van performance management

 

 

 

Stap 1   Opstellen van het strategisch A4-tje en ambitie

De beschrijving van de missie, de bedrijfsfilosofie, de kernactiviteiten, de strategische ambitie en de strategische thema’s van de organisatie vormt het uitgangspunt voor performance manage­ment. Vaak is een dergelijke beschrijving (‘strategisch A4tje’) al in grove contouren aanwezig in de organisatie. De specificatie en kwantificering van de strategische ambitie verdient daarom meestal de meeste aandacht: wat willen we in kwantitatieve grootheden, financieel/niet-finan­cieel, de komende n-jaren uiteindelijk bereiken?

 

Stap 2: Inventarisatie Kritieke Succes Factoren en ontwerpen strategiekaart

Een strategiekaart is een diagram waarin staat:

-      de strategische ambitie van de organisatie (wat willen we met elkaar bereiken?)

-      de factoren die het meest bijdragen aan dit succes, de zogenaamde Kritieke Succes Factoren, met aan elk daaraan verbonden een strategische doelstelling (hoe gaan we onze strategische ambitie realiseren?)

De Kritieke Succes Factoren (KSF’n) en de daaraan verbonden strategische doelstellingen zijn verdeeld naar de verschillende perspectieven van de strategiekaart. Hieronder is een voorbeeld van zo’n strategiekaart weergegeven.

 

Voorbeeld van een strategiekaart van een fictief ziekenhuis

 

Omdat tevens de onderlinge relaties worden weergegeven tussen de KSF’n, vertelt de stra­te­gie­kaart als het ware ‘het verhaal van de strategie’. Een voorbeeld: als wij de kennis en ervaring van onze medewerkers verbeteren, kunnen wij in onze interne processen meer keten­gericht werken, hetgeen zich uitbetaalt naar onze patiënten in kwalitatief betere én klantge­richtere zorg.

 

Dit ‘verhaal van de strategie’ wordt expliciet gemaakt en vastgelegd in een strategieverhaal. De stra­tegiekaart en het strategieverhaal zijn bij uitstek geschikt om de strategie te communiceren naar de organisatie (‘Dit willen we bereiken en zo willen we het doen’). Daarnaast vormen de KSF’n een basis voor de bepaling van de Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s); de thermometers van de organisatie waarmee de voortgang van strategische doelstellingen meetbaar kan worden gemaakt.

 

Meer informatie