Beide aspecten belichten we hieronder kort. Of het accent daarbij ligt aan de markt- dan wel aan de portfolio kant, is sterk afhankelijk van strategische keuzes die de organisatie zelf heeft gemaakt (offensieve motieven) , maar evenzeer van de ruimte en de ontwikkel mogelijkheden die de markt dan wel de technologie biedt (defensieve motieven). Ook deze beide motivaties zullen we kort bezien.

Business Development met accent op markt

In deze situatie gaat onze meeste aandacht uit naar het ontwikkelen van de markt: het verkennen en aanboren van nieuwe markten, qua geografie, applicatie, of anderszins; het verder ontwikkelen van ontluikende niches, etc. Daarbij is het portfolio min of meer een gegeven; het is om tal van redenen minder in ontwikkeling. In de matrix van par.3. weergegeven, kunnen we deze situatie van nadruk op marktontwikkeling en marktdiversificatie als volgt schematiseren: In deze situatie kan sprake zijn van meer offensieve dan wel meer defensieve beweegredenen.

Offensief
Aan de marktzijde van de business bevindt zch de meeste dynamiek ! Hier vinden de meeste ontwikkelingen plaats, cq is de ruimte voor nieuwe ontwikkeling het grootst. Soms zal deze situatie samen vallen met een portfolio- of technologie positie die relatief uitontwikkeld is en zich minder leent voor doorontwikkeling; de defensieve motivatie. Offensieve marktstrategieën kunnen zeer opportuun zijn als er bv sprake is van ontluikende nieuwe geografische markten (bv de ontwikkeling van de Chinese markt voor tal van goederen) of de ontwikkeling van een nieuw toepassingsgebied (bv het ontluiken van nieuwe data applicaties op bestaande mobiele telecom netwerken). Ook kan er sprake zijn van een zich aandienende nieuwe toepassing van gekende technologie, die maakt dat het rendement van de inspanningen aan kant van de marktontwikkeling groter zullen zijn dan de te verwachten opbrengst van portfolio inspanningen.

Defensief
Er kunnen ook defensieve argumenten zijn voor een strategie van vooral marktontwikkeling; met name dan als het portfolio of de ingezette technologie zich minder leent voor produkt ontwikkeling. Meestal zal dan sprake zijn van een uitgerijpte technologie of een portfolio met een hoge mate van verzadiging en/of commodity aspecten. Dat maakt deze defensieve strategie niet minder valide ! Het is niet nutig heel veel ontwikkelinspanning te richten op het doorontwikkelen van een in zichzelf uitgerijpt portfolio, als je met dezelfde inspanning aan de marktkant meer kan bereiken. Deze overweging kan bijvoorbeeld gelden in een uitgerijpte technologie in bijvoorbeeld de zware metaal of bouwnijverheid, waar de concurrentie op produkt en prijs groot is en de grootste mogelijkheid tot business development zich voordoet aan de marktkant in de vorm van nieuwe applicaties of nieuwe niches. In deze situaties is het vaak het meest dankbaar veel te investeren in customer intimicy en daarop voort- en uit te bouwen.

Business Development met accent op portfolio

In deze situatie wordt de meeste energie gestoken in het ontwikkelen van de technologie en de produkten. Vaak zal daarbij het geval zijn, dat de technologie zich nog leent voor een waaier aan doorontwikkelingen. De factor markt kan enigszins een gegeven blijken te zijn, bijvoorbeeld als de kaarten geografisch al geschud zijn tussen aanbieders of als er qua reputatie en penetratie een vanzelfsprekende marktverdeling heerst. Deze situatie van product- en portfolio ontwikkeling is er een waarbij het te verwachten rendement van de inspanning om business te ontwikkelen aan de portfolio kant het groots is. In de matrix valt deze vorm van business development als volgt te schematiseren:

Ook hier kunnen meer offensieve dan wel meer defensieve argumenten gelden.

Offensief
De technologie waarin de organisatie zich begeeft beidt een nog grotendeels onuitgeput potentieel aan nieuwe ontwikkelingen. Aan de kant van de standaardisatie zijn bv nog nieuwe technologieën aan het doorbreken, er wordt wereldwijd veel R&D gestoken in nieuwe aanverwante technologie, de eigen R&D organisatie werkt aan majeure doorbraken, etc. Dit is de situatie die we 2e helft van de jaren ’90 in de ICT hebben meegemaakt: op alle gebieden kwamen de nieuwe technologieen als paddestoelen uit de grond en als organisatie was je al blij als je die ontwikkeling kon bijhouden, managen en uitnutten. In zo’n situatie kan het óók nog willen ontwikkelen van nieuwe markten (dus marktontwikkeling náást portfolio ontwikkeling) zelfs gevaarlijk blijken; de organisatie kan niet zoveel vernieuwingen tegelijk absorberen en beheersen. Hier zijn in de genoemde ICT markt dramatische voorbeelden van bekend.

Defensief
In de markt waarop de organisatie zich begeeft, cq waartoe de organisatie historisch of geografisch ‘veroordeeld’ is; zijn weinig ontwikkelingen te entameren. Sommige producten en diensten laten zich geografisch moeilijk naar andere, nieuwe gebieden verplaatsten of vertalen; voorbeelden hiervan zijn vaak regio gebonden diensten, die (zelfs per definitie) worden afgenomen waar ze gecreerd worden. Ook kan een produkt qua grootte en toegevoegde waarde een afgemeten ‘markt-actieradius’ hebben of kunnen er regelgevings- en standaardisatie aspecten in de weg zitten om nieuwe markten aan te boren. Tenslotte zijn er situaties denkbaar, waarbij aan de marktkant de kaarten geschud zijn door historische redenen (bv de motorbrandstoffendistributie) of om redenen van penetratie in sectoren (bv de markt voor IT ontwikkeling en support voor banken).

In al deze situaties is het zaak het potentieel van het bestaande portfolio maximaal uit te nuten en te bezien welke afgeleide applicaties kunnen worden ontwikkeld voor de markten waarop men al wel thuis is. Onder andere kan het hierbij nuttig zijn wat ruimer naar de eigen business definitie te kijken en zo nieuwe toepassingen binnen het bestaande marktdomein te onderkennen. Bijvoorbeeld kan je leverancier van kantoor automatisering zijn en je derhalve concentreren op de levering en onderhoud van kantoor- en IT spullen. Maar op dezeflde markt kun je je business ook definiëren als het integraal verzorgen van het office proces van relaties; daarmee komen outsourcen van het hele IT beheer, facility management voor klanten en het on site verzorgen van bv repro of zelfs catering binnen bereik. Je klant zal je vaak al (h)erkennen als competente aanbieder op dat ruimere portfolio.

Door middel van onderstaande button kunt u het meer informatie over o.a. innovatie, verkoop en Account management, BD als aandachtsgebied en als functie, met accent op de markt etc. U ontvangt dan de gehele White paper 'Positionering Business Development'.

BRON: VBDN

Om de complete versie te ontvangen:

 Voor meer relevante informatie zie:
- Business Development
- BIZ & Websolutions

Web www.kennisportal.com